78元一杯的圍爐煮茶背后，是呷哺集團(tuán)連續(xù)四年虧損、每天關(guān)店一家的殘酷現(xiàn)實(shí)。當(dāng)火鍋巨頭用“時段經(jīng)濟(jì)”填補(bǔ)下午空檔，從業(yè)者看到的卻是場景錯位與增長焦慮。 

2025年5月，湊湊火鍋在全國50家門店悄然上線“湊湊煮茶”下午茶服務(wù)。單點(diǎn)茶位定價78-88元，自助29元，雙人套餐158元——價格堪比高端茶館，卻開在彌漫火鍋味的餐廳里。

湊湊官方宣稱這是對“時段經(jīng)濟(jì)”的深度挖掘，通過填補(bǔ)下午2點(diǎn)到5點(diǎn)的運(yùn)營空檔提升空間效率。

而就在兩個月前，母公司呷哺集團(tuán)發(fā)布財(cái)報(bào)：凈虧損擴(kuò)大至4.01億元，這已是連續(xù)第四年虧損，累計(jì)虧損超12億元。股價從2021年高點(diǎn)26.9港元跌至0.64港元，觸發(fā)港交所退市預(yù)警。

01、增長焦慮下的自救迷途

湊湊的下午茶實(shí)驗(yàn)，折射出傳統(tǒng)火鍋品牌在增長困境中的集體迷茫。從“火鍋+茶飲”到“時段經(jīng)濟(jì)”，概念包裝難掩經(jīng)營焦慮本質(zhì)。

2024年，呷哺集團(tuán)關(guān)閉了138家呷哺門店和73家湊湊門店，相當(dāng)于每1.5天關(guān)一家店。其中湊湊凈虧損3.53億元，幾乎吞噬集團(tuán)全部利潤。

所謂提升空間使用效率，說白了就是做點(diǎn)兼職、貼補(bǔ)家用。如果門店生意很好，顧客一茬接一茬，還需要用下午茶來提升效率？ 

湊湊的嘗試被業(yè)內(nèi)視為重蹈“圍爐煮茶”覆轍。該模式曾因三大硬傷迅速退潮：場景時段尷尬（僅限工作日下午）、價格虛高缺乏價值感、疫情后情緒消費(fèi)退潮。

更深的隱患在于場景錯位?！盎疱伵洳枋腔疱伒膱鼍?，但火鍋配茶憩屬于兩個場景?！辈惋嫹治鰩熇蠲髦赋觯皼]人愿意在彌漫火鍋味的嘈雜環(huán)境里喝茶休憩，而安靜的環(huán)境又意味著主業(yè)經(jīng)營不善”。

“加大劑量”的跨界自救在火鍋行業(yè)早有前車之鑒。湊湊前CEO創(chuàng)立的“謝謝鍋”曾融合火鍋、酒吧、燒烤、甜品，結(jié)果兩年燒光資金關(guān)門；文和友用造景+多品類融合火遍長沙，卻在異地?cái)U(kuò)張中鎩羽而歸。

餐飲界認(rèn)為：湊湊的根本問題在于“病急亂投醫(yī)”。社交平臺上消費(fèi)者持續(xù)吐槽“環(huán)境精致但性價比低”、“菜品缺乏實(shí)質(zhì)升級”、“服務(wù)響應(yīng)遲緩”，這些核心痛點(diǎn)并未因下午茶得到解決。

02、冰火兩重天的火鍋江湖

火鍋行業(yè)正經(jīng)歷殘酷洗牌，閉店潮與創(chuàng)新潮并行，折射出餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型期的陣痛與生機(jī)。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示：近一年火鍋行業(yè)新開門店185，835家，凈增長卻為-29，676家，意味著超過21萬家門店出局。大龍燚創(chuàng)始人柳鷙用“門對門競爭”形容當(dāng)下的慘烈：“一個社區(qū)疫情期間只有兩三家餐飲店，現(xiàn)在一條街多出四五家店”。

三類玩家集體承壓：高端火鍋因高客單價與消費(fèi)降級脫節(jié)；網(wǎng)紅火鍋生命周期從“年拋”縮至“月拋”；餐飲小白在低容錯環(huán)境下“創(chuàng)業(yè)即負(fù)債”。封面新聞陳怡然坦言：“任何生意都只有20%的人掙錢，火鍋亦如此”。

與此同時，兩股力量正重塑市場格局：具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢的頭部企業(yè)，與通過品類創(chuàng)新突圍的新勢力。

許府牛以縣域市場為核心，將客單價壓至48元，憑借“牛肉自由”概念綁定家庭聚餐場景，以1415家門店登頂火鍋品類規(guī)模榜首；圍辣小火鍋聚焦“一人食”場景，24元客單價推動高頻消費(fèi)，快速擴(kuò)張至864家店。

地域競爭呈現(xiàn)新態(tài)勢：川渝火鍋以66%市場份額持續(xù)領(lǐng)跑卻深陷內(nèi)卷紅海；云貴火鍋則依靠酸湯、野生菌等特色風(fēng)味實(shí)現(xiàn)全國化逆襲。貴州酸湯火鍋在小紅書積累23萬+篇筆記，云南野生菌火鍋借“冒險(xiǎn)吃菌”的社交話題破圈。

消費(fèi)行為的變化更值得關(guān)注。2023年后消費(fèi)者開始“祛魅”，更關(guān)注產(chǎn)品內(nèi)核而非場景包裝。質(zhì)價比成為決策關(guān)鍵，客單價150元以上的高端主題餐廳復(fù)購率僅35%，而主打48元客單價的許府牛門店翻臺率可達(dá)每日5輪。

03、突圍者的新生存法則

成功者正通過重構(gòu)單店模型突破困局。2025年，一批連鎖品牌已實(shí)現(xiàn)15%-25%凈利潤率，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均10%的水平。

供應(yīng)鏈深度決定利潤空間。頭部品牌通過垂直整合普遍降低成本15%-20%。蜀一蜀二自建5000㎡底料工廠，通過36道工序標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，底料成本比第三方采購低15%-20%。

與四川30家農(nóng)場直供合作，實(shí)現(xiàn)蔬菜48小時直達(dá)門店，肉品冷鏈覆蓋率100%，食材損耗率控制在1.2%以下。

數(shù)字化賦能已成效率革命核心。智能選址系統(tǒng)結(jié)合28項(xiàng)數(shù)據(jù)維度，使蜀一蜀二加盟商在高新區(qū)30㎡門店實(shí)現(xiàn)月利2-3萬元。鍋氣小館的智能炒灶實(shí)現(xiàn)3分鐘出餐，人工成本降50%，40㎡門店日翻臺達(dá)12次。

收入結(jié)構(gòu)多元化打破盈利天花板?，F(xiàn)代餐飲收入來源呈顯著分化：堂食（58%）、外賣（25%）、零售與電商（8%）、加盟授權(quán)（6%）。

蜀一蜀二外賣運(yùn)維部設(shè)計(jì)“冒菜盲盒”等活動，使外賣占比提升至30%；茶韻新中式茶飲通過“茶點(diǎn)盲盒”實(shí)現(xiàn)月增收3萬元。

場景創(chuàng)新聚焦消費(fèi)頻次提升。稻小滿覆蓋早餐、午餐、晚餐全時段，早高峰“可頌買一送一”策略成為客流引擎。

茶韻新中式茶飲在文旅商圈打造“宋代點(diǎn)茶+漢服體驗(yàn)”場景，西安門店推出“穿漢服享5折”活動，開業(yè)首月抖音曝光量破800萬。

加盟模式從“割韭菜”轉(zhuǎn)向共生體系。蜀一蜀二構(gòu)建7大專業(yè)部門的“保姆式扶持”體系，研發(fā)鐵軍年均推出12款新品，使其閉店率僅3%，40%加盟商主動開設(shè)分店。稻小滿提供“社區(qū)入口+菜市場”黃金點(diǎn)位模型，幫助加盟商將租金成本控制在營業(yè)額10%以內(nèi)。

04、火鍋下半場的生存辯證法

作為深耕餐飲行業(yè)十年的觀察者，鶴九見證過太多“概念狂歡”后的泡沫破裂。湊湊煮茶的案例之所以引發(fā)行業(yè)震動，因其精準(zhǔn)戳中兩個時代痛點(diǎn)：

場景融合的邊界究竟在哪？當(dāng)“火鍋+”演變?yōu)椤叭f物皆可加”，多數(shù)品牌忽略了一個基本事實(shí)：消費(fèi)者對餐飲場景有明確心理分區(qū)?；疱伌頍狒[社交，茶館追求靜謐放松，強(qiáng)行嫁接只會導(dǎo)致體驗(yàn)割裂。前CEO的“謝謝鍋”已證明：火鍋+酒吧+燒烤的超級混搭，終因場景失焦加速消亡。

增長焦慮下的決策陷阱。呷哺集團(tuán)連續(xù)四年虧損超12億，每天關(guān)店1.5家的背景下，湊湊的下午茶更像是財(cái)報(bào)壓力下的應(yīng)激反應(yīng)。餐飲界認(rèn)為：這恰似“頭疼卻吃治心臟的藥”，當(dāng)企業(yè)回避核心矛盾——性價比不足、產(chǎn)品力老化、服務(wù)退化——轉(zhuǎn)而在邊緣場景做加法，結(jié)果往往加速墜落。

火鍋行業(yè)正經(jīng)歷從“情緒消費(fèi)”到“質(zhì)價比時代”的深刻轉(zhuǎn)型。消費(fèi)者不再為虛無的場景溢價買單，這解釋了為何客單價48元的許府牛能逆勢開出1415家店，而78元的湊湊煮茶門可羅雀。

真正的突圍者都掌握著生存辯證法：用供應(yīng)鏈深度換價格優(yōu)勢，用數(shù)字化效率補(bǔ)人力短板，用極致聚焦破同質(zhì)困局。當(dāng)行業(yè)告別野蠻生長，那些把資源投入到食材升級而非場景包裝，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)而非盲目SKU擴(kuò)張的品牌，終將在洗牌中贏得新一輪增長權(quán)。

火鍋行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，近一年21萬家火鍋店關(guān)閉的同時，許府牛、圍辣小火鍋等新勢力憑借極致供應(yīng)鏈和精準(zhǔn)定位逆勢擴(kuò)張。

湊湊火鍋在推出“湊湊煮茶”兩個月后，借六周年慶推出“外帶茶飲買一送一”活動。促銷策略折射出高端茶飲定位的市場接受困境。

而蜀一蜀二冒菜通過自建工廠將底料成本降低20%，其30㎡小店日均流水穩(wěn)定在5000元。這印證了餐飲界最新共識：當(dāng)行業(yè)進(jìn)入15%凈利率的盈利新常態(tài)，深耕供應(yīng)鏈的效率革命，遠(yuǎn)比場景疊加的概念創(chuàng)新更具生命力。