下午茶難解火鍋困局,湊湊自救反陷增長陷阱專欄
78元一杯的圍爐煮茶背后,是呷哺集團連續(xù)四年虧損、每天關(guān)店一家的殘酷現(xiàn)實。當火鍋巨頭用“時段經(jīng)濟”填補下午空檔,從業(yè)者看到的卻是場景錯位與增長焦慮。
2025年5月,湊湊火鍋在全國50家門店悄然上線“湊湊煮茶”下午茶服務(wù)。單點茶位定價78-88元,自助29元,雙人套餐158元——價格堪比高端茶館,卻開在彌漫火鍋味的餐廳里。
湊湊官方宣稱這是對“時段經(jīng)濟”的深度挖掘,通過填補下午2點到5點的運營空檔提升空間效率。
而就在兩個月前,母公司呷哺集團發(fā)布財報:凈虧損擴大至4.01億元,這已是連續(xù)第四年虧損,累計虧損超12億元。股價從2021年高點26.9港元跌至0.64港元,觸發(fā)港交所退市預(yù)警。
01、增長焦慮下的自救迷途
湊湊的下午茶實驗,折射出傳統(tǒng)火鍋品牌在增長困境中的集體迷茫。從“火鍋+茶飲”到“時段經(jīng)濟”,概念包裝難掩經(jīng)營焦慮本質(zhì)。
2024年,呷哺集團關(guān)閉了138家呷哺門店和73家湊湊門店,相當于每1.5天關(guān)一家店。其中湊湊凈虧損3.53億元,幾乎吞噬集團全部利潤。
所謂提升空間使用效率,說白了就是做點兼職、貼補家用。如果門店生意很好,顧客一茬接一茬,還需要用下午茶來提升效率?
湊湊的嘗試被業(yè)內(nèi)視為重蹈“圍爐煮茶”覆轍。該模式曾因三大硬傷迅速退潮:場景時段尷尬(僅限工作日下午)、價格虛高缺乏價值感、疫情后情緒消費退潮。
更深的隱患在于場景錯位?!盎疱伵洳枋腔疱伒膱鼍埃疱伵洳桧瑢儆趦蓚€場景?!辈惋嫹治鰩熇蠲髦赋?,“沒人愿意在彌漫火鍋味的嘈雜環(huán)境里喝茶休憩,而安靜的環(huán)境又意味著主業(yè)經(jīng)營不善”。
“加大劑量”的跨界自救在火鍋行業(yè)早有前車之鑒。湊湊前CEO創(chuàng)立的“謝謝鍋”曾融合火鍋、酒吧、燒烤、甜品,結(jié)果兩年燒光資金關(guān)門;文和友用造景+多品類融合火遍長沙,卻在異地擴張中鎩羽而歸。
餐飲界認為:湊湊的根本問題在于“病急亂投醫(yī)”。社交平臺上消費者持續(xù)吐槽“環(huán)境精致但性價比低”、“菜品缺乏實質(zhì)升級”、“服務(wù)響應(yīng)遲緩”,這些核心痛點并未因下午茶得到解決。
02、冰火兩重天的火鍋江湖
火鍋行業(yè)正經(jīng)歷殘酷洗牌,閉店潮與創(chuàng)新潮并行,折射出餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型期的陣痛與生機。
窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示:近一年火鍋行業(yè)新開門店185,835家,凈增長卻為-29,676家,意味著超過21萬家門店出局。大龍燚創(chuàng)始人柳鷙用“門對門競爭”形容當下的慘烈:“一個社區(qū)疫情期間只有兩三家餐飲店,現(xiàn)在一條街多出四五家店”。
三類玩家集體承壓:高端火鍋因高客單價與消費降級脫節(jié);網(wǎng)紅火鍋生命周期從“年拋”縮至“月拋”;餐飲小白在低容錯環(huán)境下“創(chuàng)業(yè)即負債”。封面新聞陳怡然坦言:“任何生意都只有20%的人掙錢,火鍋亦如此”。
與此同時,兩股力量正重塑市場格局:具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢的頭部企業(yè),與通過品類創(chuàng)新突圍的新勢力。
許府牛以縣域市場為核心,將客單價壓至48元,憑借“牛肉自由”概念綁定家庭聚餐場景,以1415家門店登頂火鍋品類規(guī)模榜首;圍辣小火鍋聚焦“一人食”場景,24元客單價推動高頻消費,快速擴張至864家店。
地域競爭呈現(xiàn)新態(tài)勢:川渝火鍋以66%市場份額持續(xù)領(lǐng)跑卻深陷內(nèi)卷紅海;云貴火鍋則依靠酸湯、野生菌等特色風(fēng)味實現(xiàn)全國化逆襲。貴州酸湯火鍋在小紅書積累23萬+篇筆記,云南野生菌火鍋借“冒險吃菌”的社交話題破圈。
消費行為的變化更值得關(guān)注。2023年后消費者開始“祛魅”,更關(guān)注產(chǎn)品內(nèi)核而非場景包裝。質(zhì)價比成為決策關(guān)鍵,客單價150元以上的高端主題餐廳復(fù)購率僅35%,而主打48元客單價的許府牛門店翻臺率可達每日5輪。
03、突圍者的新生存法則
成功者正通過重構(gòu)單店模型突破困局。2025年,一批連鎖品牌已實現(xiàn)15%-25%凈利潤率,遠高于行業(yè)平均10%的水平。
供應(yīng)鏈深度決定利潤空間。頭部品牌通過垂直整合普遍降低成本15%-20%。蜀一蜀二自建5000㎡底料工廠,通過36道工序標準化生產(chǎn),底料成本比第三方采購低15%-20%。
與四川30家農(nóng)場直供合作,實現(xiàn)蔬菜48小時直達門店,肉品冷鏈覆蓋率100%,食材損耗率控制在1.2%以下。
數(shù)字化賦能已成效率革命核心。智能選址系統(tǒng)結(jié)合28項數(shù)據(jù)維度,使蜀一蜀二加盟商在高新區(qū)30㎡門店實現(xiàn)月利2-3萬元。鍋氣小館的智能炒灶實現(xiàn)3分鐘出餐,人工成本降50%,40㎡門店日翻臺達12次。
收入結(jié)構(gòu)多元化打破盈利天花板?,F(xiàn)代餐飲收入來源呈顯著分化:堂食(58%)、外賣(25%)、零售與電商(8%)、加盟授權(quán)(6%)。
蜀一蜀二外賣運維部設(shè)計“冒菜盲盒”等活動,使外賣占比提升至30%;茶韻新中式茶飲通過“茶點盲盒”實現(xiàn)月增收3萬元。
場景創(chuàng)新聚焦消費頻次提升。稻小滿覆蓋早餐、午餐、晚餐全時段,早高峰“可頌買一送一”策略成為客流引擎。
茶韻新中式茶飲在文旅商圈打造“宋代點茶+漢服體驗”場景,西安門店推出“穿漢服享5折”活動,開業(yè)首月抖音曝光量破800萬。
加盟模式從“割韭菜”轉(zhuǎn)向共生體系。蜀一蜀二構(gòu)建7大專業(yè)部門的“保姆式扶持”體系,研發(fā)鐵軍年均推出12款新品,使其閉店率僅3%,40%加盟商主動開設(shè)分店。稻小滿提供“社區(qū)入口+菜市場”黃金點位模型,幫助加盟商將租金成本控制在營業(yè)額10%以內(nèi)。
04、火鍋下半場的生存辯證法
作為深耕餐飲行業(yè)十年的觀察者,鶴九見證過太多“概念狂歡”后的泡沫破裂。湊湊煮茶的案例之所以引發(fā)行業(yè)震動,因其精準戳中兩個時代痛點:
場景融合的邊界究竟在哪?當“火鍋+”演變?yōu)椤叭f物皆可加”,多數(shù)品牌忽略了一個基本事實:消費者對餐飲場景有明確心理分區(qū)。火鍋代表熱鬧社交,茶館追求靜謐放松,強行嫁接只會導(dǎo)致體驗割裂。前CEO的“謝謝鍋”已證明:火鍋+酒吧+燒烤的超級混搭,終因場景失焦加速消亡。
增長焦慮下的決策陷阱。呷哺集團連續(xù)四年虧損超12億,每天關(guān)店1.5家的背景下,湊湊的下午茶更像是財報壓力下的應(yīng)激反應(yīng)。餐飲界認為:這恰似“頭疼卻吃治心臟的藥”,當企業(yè)回避核心矛盾——性價比不足、產(chǎn)品力老化、服務(wù)退化——轉(zhuǎn)而在邊緣場景做加法,結(jié)果往往加速墜落。
火鍋行業(yè)正經(jīng)歷從“情緒消費”到“質(zhì)價比時代”的深刻轉(zhuǎn)型。消費者不再為虛無的場景溢價買單,這解釋了為何客單價48元的許府牛能逆勢開出1415家店,而78元的湊湊煮茶門可羅雀。
真正的突圍者都掌握著生存辯證法:用供應(yīng)鏈深度換價格優(yōu)勢,用數(shù)字化效率補人力短板,用極致聚焦破同質(zhì)困局。當行業(yè)告別野蠻生長,那些把資源投入到食材升級而非場景包裝,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)而非盲目SKU擴張的品牌,終將在洗牌中贏得新一輪增長權(quán)。
火鍋行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示,近一年21萬家火鍋店關(guān)閉的同時,許府牛、圍辣小火鍋等新勢力憑借極致供應(yīng)鏈和精準定位逆勢擴張。
湊湊火鍋在推出“湊湊煮茶”兩個月后,借六周年慶推出“外帶茶飲買一送一”活動。促銷策略折射出高端茶飲定位的市場接受困境。
而蜀一蜀二冒菜通過自建工廠將底料成本降低20%,其30㎡小店日均流水穩(wěn)定在5000元。這印證了餐飲界最新共識:當行業(yè)進入15%凈利率的盈利新常態(tài),深耕供應(yīng)鏈的效率革命,遠比場景疊加的概念創(chuàng)新更具生命力。
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